疯狂便利蜂|庄辰超|陈明|便利店

　　文/东区女巫

　　2018年的便利店赛道呈现出的是冰火两重天。

　　经历了2017年的无人便利店泡沫，资本这回长心眼了，纷纷转向运营重、回报周期慢、“弯腰捡钢镚儿”的传统便利店项目。

　　这一边，一批赶着去年新零售风口起来的无人便利店项目大批凉凉，早期投资机构已经在这个赛道纷纷弃场；另一边，在2018中国便利店大会上，像红杉这样的头部投资机构到处派发名片，搜寻已迈入中后期的传统连锁便利店标的。

　　有一种说法，便利店已进入“山头时代”，5年之内完成行业整合，眼瞅着，便利店成了准巨头的游戏。

　　在影影绰绰中，有一个熟悉的老身影——庄辰超。

　　时光回溯到2年前，从去哪儿卖身战役抽身之后稍事休息的庄辰超，筹钱做基金、埋头找项目，兜里揣着10亿美金只顾闷头忙活。圈里人都知道老庄这次要憋个大的，却没想到，手握重金的老庄，这次盯上的，恰恰是这门传统的便利店生意。

　　没多久，庄辰超操盘的连锁便利店便利蜂开始入侵我们的生活，玩法亦颇为令人咋舌：开店速度激进，店铺大小不拘，还试水了无人货架和共享单车，以至于行业老兵叹息便利蜂“有钱任性、肆意试错”。

　　事实上，自从2016年12月成立，至今不过一年半的时间，便利蜂已经在北京、上海、天津、南京等地开出了200多家店铺。而便利店之王7-Eleven花了14年才在北京开了不到200家店。

　　这样的开店速度，对于不满两岁的直营连锁便利店而言，可谓史无前例。

　　便利蜂是不是真的“疯狂”了？

　　此前，面对种种争议，便利蜂只给出有限的回应，且也显得含混。“那时候都是在试错，也就不太出来。”便利蜂总裁陈明对虎嗅精选说。

　　最近，虎嗅精选与陈明深聊了一回，彻底厘清了那些有关便利蜂的疑问：庄辰超到底看到了怎样一片市场？他想怎么玩？为什么这么玩是有机会的？他为什么要用这么激进的策略？

　　一切为了开店

　　开店速度快一直是便利蜂的一大“标签”。成立之初，便利蜂打出“1年100家”的旗号，2017年2月，北京中关村首批5家店开业之后，便利蜂走上了急速扩张之路。

　　为了快速达到开店数量，便利蜂的策略是“重选址，不重店铺大小”，只要位置适合，从30平到400平的铺面都可以，哪怕一个铺面的前身是快餐店、面包房，这都无所谓。

　　这样的开店速度，既是为了抢占优势铺位，更是为了能更快地形成规模效应与协同，同时也是为“跑数据”。

　　毕竟，便利蜂的终极目标是要做一个大数据及算法驱动的便利店系统，尽可能减少人工在其中的参与，但在一开始，便利蜂并不掌握足够大量的用户行为数据，加速开店、调教算法势在必行。

　　陈明坦言，当初庄辰超和斑马资本团队“的确看了不少项目”。最终选择便利店，则是因为“这个市场非常大”。

　　“尤其是北京，渗透率远远不及发达国家，有很大市场空间。”陈明说。

　　从单店辐射人数来看，国内目前便利店的渗透率的确较低。据中国连锁经营协会统计，国内26个重点城市单个便利店辐射人数为1.2万人，同期日本和台湾这一数值约为2500人。除广东、上海两地便利店密度达到了白热化竞争阶段以外，其他城市便利店市场普遍处在起步和初期成长阶段。

　　面对市场利好，押对赛道只是完成了第一步，对于便利店这个行业来说，规模效应是存在的。因此，快速起量成为便利蜂的一大诉求。

　　“比如王府井这个大区，可能很多年我一家店都没有开，但集中到某一年我会一下子开5家。”某7-Eleven资深负责人告诉虎嗅精选，密集开店的主要好处之一就是节省配送成本。“如果我只开1家店，每天的配送成本就很高。比如饭团这种日配产品，我需要每天配送，对于某个大区来说，我配1家和配5家的成本几乎是一样的。”

　　除此之外，还能形成集中效应，“你会发现，我集中开5家店的销售额并不会低于1家店的销售额。”也就是说并不会因为店铺多而稀释，反而会形成规模效应，促进销售额。“换句话说，你不开，总有别的竞争对手要去开，那与其这样，还不如干脆我自己开了呢。”

　　去年，便利蜂先后在共享单车和无人货架上做了尝试，如今，在无人货架方面快速试水后，便利蜂便转而做智能货架；便利单车项目则早已停止了新增投放。

　　陈明表示，这些尝试背后，其实都是围绕开店这个核心所进行的数据搜集。

　　“就拿单车来说，除了性别、年龄这些基础数据，我们更看重的其实是它的动线数据。”陈明告诉虎嗅精选，“就是这个用户从哪到哪，这个反过来会指导我们开店，我们希望把店开到用户需要的地方。”

　　一直以来，业内似乎对“便利店无法快速开店”这条行规奉为圭臬，说到这事儿，主要原因其实在于7-Eleven这个业内巨头的“标杆效应”。

　　日本公司的保守策略、北京十几年来的客观经济因素，导致7-Eleven自打2004年进入北京以来，14年来，开店数才将将达到200家规模。可国际巨头没做到的事，便利蜂凭什么做到？

　　陈明坦言，便利店靠经验来运营很难规模化，因此便利蜂有别于传统便利店的核心，在于“算法驱动”，以此最大程度减少人在其中的介入。目前，在便利蜂的某些店铺，只需要一名店员，高峰时段引入兼职店员即可。

　　陈明强调，便利蜂的扩张始终基于两个基础：第一是保证店铺的品质，始终坚持直营；第二，单店有正向的现金流是扩张的前提。

　　快速起量的关键

　　即便依托算法，便利店仍是个重运营的活儿，供应链、运营、选址，哪头都不能落下。眼下，便利蜂把主要精力都投在了一间一间线下开店上。

　　“我们是去年二月份开的店，但我们布局上游生态链这事儿，其实从2016年就开始做了。”陈明告诉虎嗅精选，“当时主要就干两个事：第一是找人才，第二就是布局生态链。”

　　为此，便利蜂挖来了7-Eleven一手训练出来的王紫，全面操盘便利蜂的店铺运营。而选址则有专门的团队，借助数据和经营来完成。

　　王紫在7-Eleven时的职级是DM，即区域经理，手下管理着北京7-Eleven的四分之一门店。根据一位前7-Eleven资深负责人透露，这样的职位，在运营经验上还是比较内行的。

　　对此陈明也表示，王紫在7-Eleven多年的从业背景的确是便利蜂看中的一大因素。“不得不承认，便利店是个舶来品，从本质上讲，我们一直在学习国际的先进经验。”

　　也因此，便利蜂有一定的7-Eleven痕迹。比如，已开出的门店大多在100多平米，SKU数在两三千左右，自有品牌和鲜食占比基本与7-Eleven、罗森和全家等日系便利店差不多。并且，2017年，便利蜂在急速扩张门店数量的同时，还投资了北京7-Eleven鲜食合作工厂呀咪呀咪，从鲜食供应链上开始掌握主动权。

　　7-Eleven在全日本有近2万家连锁店，其中直营店只有501家。7-Eleven没有一个工厂是自己的，更没有一个配送中心是自己的，却成为近百亿人民币利润的零售企业。核心就在于，它成为了一个具有互联网基因的共享经济平台。[page]分页标题[/page]

　　由于7-Eleven的存在，带动了整个体系中40万人的从业规模，包括加盟店工作人员，服务于工厂、物流配送的人员等。便利蜂提出的所谓“便利+”战略，也同样遵照这一思路。

　　“我们最早看了很多个领域，包括餐饮、食品等领域。但最终我们觉得，便利店特别有意思的地方在于，它可以汇聚所有的产品。”陈明告诉虎嗅精选。

　　何为真正的颠覆

　　眼下，庄辰超所操盘的斑马资本对便利蜂基本属于“All In”的状态，即陈明所谓的“专注”，主要围绕着便利蜂及便利店赛道做整个生态布局。

　　陈明表示，便利蜂将靠斑马资本自有资金来保持发展，而斑马资本首期就为便利蜂准备了“10亿美金”。

　　不过，尽管运行已稍稍平稳，且拥有各项政策利好，便利蜂目前所交出的答卷，果真就是最优解了吗？

　　7-Eleven从上世纪70年代、计算机还非常不普及的时候，就开始积累自身的数据化决策的能力。而便利蜂从诞生起，就是用数据思维在搭建整个生态，同时，又赶上移动互联网在中国大发展的背景。因此，庄辰超所谓，“我们只做一件事，投资算法（软件）驱动的世界”，算得上顺势而为。

　　有专家对虎嗅精选表示，便利蜂开店不考虑店铺尺寸，从几十平到上百平都会选，但事实上，30平、70平、400平的店，背后的运营逻辑都是有差别的，随着开店数量加大，便利蜂的有效运营难度也会加强。

　　再者，有投资人士指出，便利店这一赛道目前的技术变革还远远不够。

　　“说到大数据测算，7-Eleven本身就有数据分析系统，而且已经做了很多年。本身靠算法这事儿不太能解决很大的效率问题，对鲜食和一部分水类可能影响大一些，但能够实现总体预测，还是比较难。”投资人评论道。

　　这位投资人的预判是，阿里、腾讯终会开放底层数据，因此未来数据赋能这件事会成为一个基础设施，其壁垒性将会越来越削弱。

　　“我们觉得，未来真正有壁垒的其实在于解决库房和门店之间的货品分拣效率，如何把人找货，变成让货找人，譬如全面改造‘货品输送链’。”

　　最后，理论上讲，便利店这种业态，是和所有解决“最后一公里”用户需求的业态，在同一条赛道角逐。像每日优鲜、盒马鲜生这类玩家，都是在这个领域进行布局。

　　“你不知道零售的需求最终由谁满足的。”投资人如是说。