当当启示录：中国式大公司的失败|当当|李国庆

当当启示录：中国式大公司的失败

　　陈白

　　当当网最近的一次出现在公众视野，是被创始人李国庆夫妇“卖身”。3月9日晚间，海航控股的天海投资披露重组进展，其标的资产为北京当当科文电子商务有限公司及北京当当网信息技术有限公司相关股权。

　　当年叱咤风云的李国庆和雷军并列，从搭建B2C的电子商务模式开始，李国庆一路进击，带领当当进入了纳斯达克，上市当天股价就大涨80%多，一时风光无两。

　　眼见他起高楼，眼见他宴宾客，当当的风光，也就止步于此。在那之后，互联网世界风起云涌，而那些和当当都已经并无关系。“‘天地孤影任我行，世事苍茫成云烟’，祝愿文化电商独角兽当当网敢做敢当当。”这是3月13日的李国庆经历大起大落之后留给当当的话。而对此就有人质疑，我们通常对于独角兽的一般定义，是指那些估值达到10亿美元以上的初创企业，而这对于已经上市的当当来说并不适用。

　　概念纠缠并无意义。但这或许也从一个侧面反映着李国庆的心理：已经算是互联网世界上一个纪元的“老公司”，其掌舵者却依然停留在当年的心态。

　　从外部趋势的把握上来看，在用户阅读已经基本进入脱纸化的时代，电商前沿的当当，根基依然是传统的图书业。当然，确实随着人们对于快阅读的厌倦，纸质阅读高端市场的回暖确实也是一大商机，但这对于面向大众市场的电商平台，只能说是杯水车薪。

　　回顾过去十余年间的中国公司变化，能够像世界商业史上那些存续至今的优秀跨国企业那样具有排他性的中国公司依然还是少数。前三十年“世界工厂”的模仿效应依然在延续，在产品的研发技术、制造工艺上，它们很少能够拥有技术和产品的独特性，而在面对的市场和提供的服务等方面更是亦步亦趋。

　　近十年来，对于创新的鼓励和“中国智造”的追求，情况有所扭转。但从目前来看，最基础的基于商业模式的创新在中国商业文明中所占的比重依然远远高于基于技术的创新。

　　也正因为此，如何把握风口和趋势就成为当下中国公司发展的核心竞争力。可以看到，那些领先的企业，它们更出色的地方在于快速应对变化的能力和独特的战略逻辑。

　　而如果在发展过程中一旦陷入不能因时因势而变的“大公司惯性”，对于企业发展来说往往就容易成为致命之伤。

　　此外，我们从内部环境来看，“夫妻店”是当当公司治理结构中被诟病最多的。其实这恰恰是中国企业最常见的聚散模式——公司创办之初，合伙者们以感情或者义气去处理相互关系。

　　或许引入资本，对于当当来说未尝不是一个坏的选择。正如李国庆妻子、当当董事长俞渝在公开信所说：“当当网的前缀、后缀，不必永远挂着国庆或者我，比尔·盖茨不管理微软三十多年，Steve和现在的印度哥，把微软发展得很好。”

　　其兴也勃焉，其亡也忽焉。本来也不可能所有公司都能坚持百年。无论是初创期还是独角兽乃至已经成为行业巨头，如果不能持续地创新，很难立于不败之地。

　　当我们开始去关注谁遭遇到了失败，以及他们在什么时间、如何失败时，我们还是会震惊于那些大公司倒掉的速度是如此之快。不唯是中国，这样的案例其实并不鲜见，类似雅虎、诺基亚这样的全球性巨头，当人们开始意识到他们的失败时，他们轰然倒下的速度也超乎人们的想象。[page]分页标题[/page]

　　对于商业世界来说，如果没有失败，那么也就无以衬托那些令人振奋的、创新型的新公司取得的成功。公司的迭代，本身就是一个商业进化的过程。

　　但在失败后，大多数人都能轻易指出公司存在的问题，总结出许多的教训和商业课程。可更常见的情况是，直到公司破产的前一天，它们依然被光环和赞扬包围。

　　市场总是支持成功者，抛弃失败者，这是成功学畅销不衰的原因。成功不可复制，失败或可避免。相较于对成功逻辑自以为是的牵强附会，认真勾画出那些流星的轨迹，对于公司治理来说价值更大。