有一种高明，叫做鼓励员工找工作

　　每天我们都会反复认识到，人才之战是多么难打的一场仗。光是吸引到最优秀的员工是不够的——你还要能够留住他们。随着跳槽趋势日益升高，留住人才就变得难上加难了。一项调查发现，64% 的员工相信，经常换工作对自己事业有益；34岁以下员工中，持有这种想法的人就占了75%。

　　但是，我还是会积极鼓励员工们争取外部的就业机会，就连最优秀的员工也不例外。为什么呢？答案很简单，尽管有违直觉：这样做能帮助业务取得成功。

　　我的上一份工作是 HubSpot 的高级主任，目前我是 G2 Crowd 的首席营销官。我在这两个职位的任职期间，不但会鼓励员工们在公司以外找工作，还会告诉他们，我自己也一直都在找新工作。奇怪的是，我这样做不但让我请到非常棒的员工，很多时候我还因此而留住他们。为什么呢？

　　原来，员工要的是实实在在的栽培，不是口头敷衍。盖洛普解释说，今天的员工，特别是千禧一代，“都希望在工作上得到成长机会”。87%的千禧一代人和 69% 的非千禧一代人把“职业发展和栽培机会”视为重要。然而，许多企业却做不到这一点。接受盖洛普调查的千禧一代人中，只有不到半数的人对“过去一年里曾获得学习和成长的机会”这一说法表示强烈同意，而且只有1/3的人表示，他们最近花在学习上的时间是“非常值得”的。

　　所以，虽然几乎每一家公司都会承诺栽培员工，但是很多时候，他们只是说说而已。因此，管理者有责任确保公司能够履行职业发展的承诺。执行教练莫妮克·瓦尔库尔(Monique Valcour)在《哈佛商业评论》的一篇文章中写道：“企业学习和发展的新基石，就是管理者和员工的组合。”

　　我会明确告诉员工，我希望他们为自己的事业考虑到所有的可能性。我这样做会让他们知道，我真的很想帮助他们学习和成长。他们知道我不是在空谈而已；我真的很关心他们的发展。要是我觉得员工留在团队学不到新东西了，却又找不到方法帮助他们成长，那么我就会支持他们在别处找工作。

　　研究表明，很多时候，员工辞职的原因不是公司，而是他们的领导。员工只要信得过领导，领导又愿意帮助他们达到目标，他们就会为领导而留下。我的一些员工曾经告诉我，正是因为这样的承诺，他们才会选择加入团队为我工作并选择留在团队中。

　　一个开放的工作文化，让有效的沟通可以频繁地进行。我会鼓励员工考虑外部的潜在就业机会，也会和他们分享自己的经历。我这样做是为了营造开放的沟通文化。当他们获得其他公司的就业机会时，这方面的沟通就会产生重大影响。

　　正如 LinkedIn 创始人里德·霍夫(Reid Hoffman)曾在《哈佛商业评论》的一篇文章中写道，员工之所以觉得不能坦诚地与主管讨论事业目标，“是因为他们有理由相信：要是员工的想法和领导的现有观点和视野不完全一致，那么他们这样做不但有风险，还会使职业发展受到阻碍。”于是，他们会等到与潜在新雇主的谈判“进行到了后期阶段”，才跟领导分享关于外部工作机会的信息。

　　所以，我会以行动告诉团队，不管怎样我都愿意支持他们。我这样做是为了创造开放的文化，让员工们可以放心地与我分享他们在职业生涯中所踏出的每一步。通过进行开放的沟通，我就有了时间和机会来找方法留住他们。很多时候，留住他们的方法是有的——比如，我可以为他们找个新职位或项目、增加新职责、进行加薪谈判。我发现，大多数员工并不知道公司非常灵活，很容易就能找到方法来留住高效人才。

　　这个过程也让他们觉得自己受到了尊重。克里斯汀·波拉斯(Christine Porath)和东尼·史瓦兹(Tony Schwartz)在一项调查中发现，有半数员工觉得老板不尊重他们。觉得受到尊重的人留下的机会比较高。

　　他们离职其实是有好处的。最有违直觉的，也许就是这一点。优秀员工一旦决定好聚好散，有可能会为公司带来好处。他们离开公司之后，可以既坦白又有说服力地讲述自己的经历。如果他们离开公司时对我们留下了良好印象，他们就会为品牌说些好话。如果他们对我感到满意，他们就会鼓励优秀的人前来为我工作。[page]分页标题[/page]

　　所以，一旦清楚我已经留不住他们，我就会向他们提出建议，帮助他们与新雇主进行协商，以获得最佳的雇佣条件。

　　每个员工都是独一无二的，所以“并非每个人都可以被完全代替”这一说法完全正确。但是，一旦有员工离职，我就有机会聘用另一个人，为团队增添新的血液。

　　另外，这些人也更有可能回巢。员工换了新工作后，不一定做得顺利。有些员工离职是为了尝试创业，但是创业的失败率很高，自己可能也不例外。有些员工加入新公司工作后却发现，不是工作情况不如预期，就是工作文化与自己不匹配。因此，这些优秀员工可能还会有必须再找工作的一天，到时候你会希望自己是他们的首选。

　　《哈佛商业评论》的一篇文章指出，这些被称作“回旋镖员工”的人数逐渐增加，而且他们是“更加宝贵的一群人才”。因此，为离职员工举行的告别派对，到头来可能只是个“暂时的告别”。如果你能够让他们觉得他们离开的工作场所也像个“家”的话，说不定他们还会回巢呢。

　　当然，没有一种方法是适合处理与每一个员工的关系的。在沟通层面上，每个人的风格和舒适区都有所不同；每一家企业的招聘策略也不一样，视各自的企业文化而定。不管我怎么做，总会有一些员工会选择保密，把所得到的外部就业机会在心里——其实这也没关系，只要我明确表示我的大门永远敞开，同时承诺不管多想留住他们，也不会试图让他们困在这里，我们就会创造赋权予员工的文化。

　　此外，不管他们下一步去到了哪里，要是他们成为了招聘经理，我会希望他们学到一些宝贵的教训——给自己的员工同样的自由和鼓励。只有这样，我们才能建立更强大的工作文化。

　　雷恩·邦尼奇(Ryan Bonnici)|文雷恩·邦尼奇是 G2 Crowd 的首席营销官。搬那度 | 译 周强|校

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