望家欢将用十年，打造中国版千亿市值“西斯科”

　　美国西斯科(Sysco)公司成立于1969年，它的分支机构多达270多家，遍布美国、加拿大、巴拿马、欧洲等地区，是全球最大的餐饮服务分销商。

　　目前已为全球超过500,000家的餐厅、饭店、医院和学校机构等提供餐食服务，配送货品包括鲜冻肉、海鲜、家禽、蔬菜、水果、零食以及环保餐具厨房用品等。

　　Sysco在全球拥有65000多名员工，年销售额超过550亿美元，2014年福布斯世界500强排名第61位。

　　　一、西斯科究竟强大在哪里?

　　　1、拥有全球最强供应链

　　Sysco总共有40万个SKU，单自有品牌就有4万个。从原材料供应商终端消费者，Sysco有超过10000名营销代表参与供应链的每一个环节。Sysco每天有15万次配送，每年运送的食品箱多达13亿个之多。可以说，Sysco具有全球最强大的供应链管理能力。

　　　2、人工智能和大数据应用

　　Sysco每天有8000多辆配送车装满各种食品运往各地，完成多达15万次的配送任务，这背后是海量订单数据，以及四通八达的配送数据。商品管理、库存管理、订单管理、配送管理等信息管理任务，均需要依靠大数据和人工智能来保障运营的准确性和高效性。

　　　3、从供应链升级为价值链

　　Sysco每天都需要大量果蔬，为了保障品质和安全，除了常规的分级、分拣外，他们会直接参与农场的种植管理，几十年前就开始为农场提供病虫害治理服务。并对农药化肥等投入品的使用进行监管监控。可以说，Sysco已不是简单的食材供应链企业，而是是一个从田间到餐桌的价值链企业。

　　　二、中国版“西斯科”面临哪些挑战?

　　2017年，我国餐饮食材的流通市场高达4万亿，如果占据1%的市场，依然是40亿的庞大规模。但实际上，我国餐饮配送业年营业额超1亿的企业，在全国不超过100家，年营业额1000万-5000万的中小企业占据了大半江山。

　　国内领头羊级的企业规模在10-30亿之间，全国数量屈指可数，深圳望家欢农产品集团是其中之一。那么，我国能否出现西斯科这样的巨头企业?实际上还面临诸多挑战。

　　1、我国餐饮食材的多元性是核心挑战之一，Sysco虽然配送了40万个SKU的产品给客户，但是却远没有中国的餐饮工业复杂。美国的餐馆以简单便捷的美食快餐为主，意大利餐、法餐、中餐、墨西哥餐，这些虽然也很多，但是占据主要市场的依然是美食快餐。而中餐在供应链上的复杂程度就比西餐高很多。不像西餐对食材的要求那么单一和简单;

　　我国食材上游种植和流通都不够标准

　　2、我国农业种植上游零散而不规模，导致果蔬在源头不够标准。美国的农业生产基地以美式大农场为主，规模大、效率高、产品标准、质量稳定。而国内的农业生产基地是以分散的中小农户为主，而且产品标准化程度低、品质稳定性低。这也造成了在原产地很难组建产地标准化处理和分拣中心。所以我国很多企业都要在食材的标准化上投入巨大财力和物力，这会给企业带来成本和效率的挑战。

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　　美国食材基本都在源头建立了标准化

　　3、我国生鲜农产品流通需要的冷库冷链设施比较薄弱，这也给生鲜农产品的物流运输带来巨大挑战。

　　4、当然还有，农产品质量安全追溯技术与设施落后等诸多挑战。

　　我国地域广阔，食材的产地和销地往往有超长的地域区隔，而食材源头的分散和不标准又增加了流通难度，这些是其中最核心的挑战。

　　　三、望家欢将全力打造中国版“西斯科”

　　望家欢集团始创于1995年，是国内最早专注农产品B2B商贸流通的食材配送商。经过23年的深耕与发展，集团已形成基地管理、品牌建设、物流配送、中央厨房、团餐管理、电子商务共六大核心业务。致力于为全国企事业单位、政府机关、部队、医院、学校、商超等机构客户，提供食堂承包、食材配送、营养餐定制与供应链管理等综合解决方案。

　　目前，望家欢在全国有8000多名员工，并获得了全国200余家知名食品品牌的总代理权，在深圳、北京、上海、广州、天津、杭州等全国大中型城市拥有40余家分、子公司，综合服务超过10000家具有一定规模的机构客户，年销售额达数十亿。

　　西斯科是望家欢学习的对象，但望家欢并不是简单的模仿，而是走出了一条符合我国实情的望家欢模式。

　　　(一)通过“单品基地化”实现高效供应链

　　望家欢每年采购瓜果蔬菜多达50万吨(不包括粮油米面等)。一辆2.9米长的冷藏车，额定载重是1.5吨，50万吨则至少需要33万辆车才能装完，如果把这些车辆依次排开，总长度近2000公里，这几乎是北京到深圳的直线距离。

　　前面提到我国农业的种植基地零散而不规模，面对如此庞大的采购，一个产区通常很难满足大批的采购需求。为了集约而高效的解决这个问题，望家欢在全国自建和共建有20万亩的蔬菜基地，管理模式就是“单品基地化”，即以自建或共建的方式建立某单品的种植基地。

　　目前，望家欢已经把占比总销售额80%以上的前40名蔬菜单品，基本都实现了基地化直采，通过直采直控确保稳定供应和种植质量，进而实现更加高效的统采统配的局面。

　　商品的高效采购关乎企业的核心竞争力，这些核心单品大王通常是某一区域内最具优势的品种，望家欢将和基地签订采购或包销协议，并约定好种植标准、分拣标准、检测标准等。对于优质基地，望家欢则会投入资金夯实能力，比如在广东清远县的阳山镇，望家欢有1000多亩的蔬菜基地，通过设施改造和标准化运营，目前已经具备供港供澳的资质。

　　而对于很多分散和规模小的单品品种，望家欢会通过管理系统的数据分析，查询和预估采购量，然后根据采购量反向到上游寻找适合的产地和基地，并进一步建立合作关系。单品基地化的做法，本质上是高效优化了食材供应链，降低了采购成本，提升了供应链效率，这也是大宗农产品采购最经济的方式之一。

　　　(二)通过“订单农业”实现供应链到价值链的转变

　　订单农业，又叫合同农业或契约农业，是供应机构(农户等)根据采购商预先签订的订单，精准安排生产和供应的一种农业产销模式。[page]分页标题[/page]

　　订单农业本质上是一种高效的精准农业，因为生产行为都将根据订单数据有的放矢的种植，因此将不会出现盲目耕种带来的滞销以及高损耗现象，而农民的收入也将变的指日可期。

　　望家欢集团采购与供应链总经理龚会军举例说明，在我国实施订单农业还存在一些客观的风险。比如，某上游基地根据订单应供应1000亩萝卜，而产品上市价格或许高于约定价格，此时基地通常不愿意再按照约定价格供应，或许他只会供应200亩萝卜，其他800亩则以某种借口转售给其他采购商。

　　这些情况怕是短期内难以改变，但望家欢采取多种合作方式，仍以最大可能实施订单农业，毕竟这是必经趋势。

　　1、种植前期，望家欢会和基地约定采购与验收标准，集团会派人对种植团队统一培训，比如品种、规格、包装、采收时间、采收标准等;

　　2、种植期间，集团将统一给农民提供种子、农药、化肥等投入品，必要时还给予资金支持;

　　3、种植基地，如果设施落后，望家欢将投入资金升级改造，打造基地的标准化输出能力;

　　4、采收期间，还将统一规划保鲜、储存以及物流工作，并帮助农户做好三品一标认证，以及农产品质量安全追溯保障等工作。

　　对于大宗可库存的生鲜农产品，比如土豆、蒜苔等，望家欢将投入资金在产地建设农产品冷库和集散中心，然后再将协同物流统配到全国各分、子公司。未来，望家欢还将斥资打造一批优秀的农产品单品品牌，提升产品的附加值和竞争力，除了望家欢系统销售外，还将整合更多市场渠道商共同推广。

　　望家欢瞄准未来，在种植基地端投入大量人力、财力和物力，已经不是简单的供应链管理，而是实现了供应链到价值链的华丽转变。通过集中联采和订单农业，望家欢必将推动我国现代农业的发展，根据往年经营数据，望家欢每年至少带动40000名农民额外增收。

　　　(三)通过“信息化和数据化”提升价值链盈利能力

　　2014年，望家欢集团董事长高军曾带领公司高管集体去美国、加拿大，参观了SYSCO、PMG、GFS公司。

　　高董认为，食品安全管理是这个行业发展的基础核心，也是企业的立业之本，其次是通过信息化、数据化的管理来提高运营效率，最终通过规模化集中采购降低价格、提升赢利能力。

　　于是，集团投入千万资金全面升级打造信息管理系统，主要有三方面投入：

　　1、科技溯源，全链路保障。公司结合物联网、云计算、大数据等技术，通过感知设备、通讯网络和应用平台，利用RFID标签和二维码等设备技术，实现产品从源头到流通全程无缝连接和监管。

　　2、成立质量认证公司。对所有供应商的生产环境和过程按国家标准进行审核，认证合格才能成为公司供应商，聘请第三方检测机构对产品不定时抽检，有效控制了食品安全风险。

　　3、实现标准化、信息化和数据化管理系统。运营流程IT化，将客户下单、统计、采购、配货、上单、物流、结算等环节标准化，并集成在一个系统中，实现无纸化办公，并基本实现零库存、零现金、零损耗、零散购的目标。

　　深圳快中快农产品公司是望家欢集团的合伙企业，创始人靳勇为这样描述合伙前后的变化：1、合伙前，连续五年单月营业额在100万左右，每年盈利才20多万;[page]分页标题[/page]

　　2、2017年3月开始与望家欢合伙，通过联合采购降低了4%的采购成本;

　　3、通过望家欢信息化和数据化的管理提升，又降低了3%的营运成本;

　　4、望家欢同时给公司注入了300多万的发展资金，解决了一直困扰他的资金周转问题;

　　2017年全年，“快中快”实现盈利高达210万，比原来增长了7倍多。

　　彭文信是武汉华大百果蔬农贸公司的创始人，也是望家欢集团的合伙人。他说，以前客户下单，都是电话报单，再通过人工一笔一笔的记录，非常耗费时间和人工，与望家欢合伙后，这些工作都实现了IT化。原来业绩在100万的时候，起码需要4名员工来管理下单和统筹业务，与望家欢合伙后，单月业绩达到600万左右，仍然只需要4个人，效率至少提升了6倍以上。

　　实践证明，望家欢的信息化和数据化提升，以及通过与合伙人实现联合采购、联合配送、优势共享，可以为合伙企业增加7%以上的利润，这个数字已经高于行业平均利润。

　　　(四)望家欢创新实践人工智能和大数据应用

　　6月1日，深圳欢米智慧餐饮服务管理有限公司正式揭牌上市，这是望家欢集团联合投资的一家“智慧食堂”企业，是望家欢迈向智能服务的重要一步。企业虽然刚刚成立，但捷报频传，不到10天的时间里，已连续中标3家学校的食堂配餐业务。

　　“欢米”是一家以自建中央厨房为主，共享厨房为辅，由望家欢统一食材供应链标准和加工配送标准，为学校和较小无食堂单位提供智慧餐配服务的互联网企业，致力于让学生和市民们都能吃上安全、健康的个性化餐食。

　　每天的订单数据将统一汇总到后台，并再分配到学校附近的中央厨房，中央厨房再根据订单数据，针对性配菜，个性化烹饪。

　　不仅如此，欢米的每道菜品都由专业营养师精心调配，根据学生不同的年龄段，合理搭配膳食结构，以更利于青少年的健康成长。望家欢在每个合作单位都会铺设智能保温柜，烹饪好的食材将用特别定制的饭盒配送到保温柜中储存，学生凭借校园卡就可以刷卡取餐。

　　欢米还将把孩子的用餐信息数据化，形成阶段性的营养报告，定期发给家长参考。而长期累积的餐食数据，也将为膳食营养搭配以及新品开发等提供决策性依据。

　　望家欢对大数据的应用已经涉及到各个业务层面，商品库、采购、分销、配送、财务、管理等都离不开数据的支撑，望家欢早已不是传统意义的配送企业。

　　　四、望家欢将在全国招募1000名合伙人

　　望家欢集团董事长高军认为，这个行业的未来在于联合，联合的价值远远大于大家单打独斗创造的价值，联合的价值是实现联合采购、联合配送、资源共享，向采购端和管理端要效益。

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　　望家欢已经推出“百城千人”合伙计划，计划未来五年向全国招募1000名股权级合伙人，共享望家欢的采购、仓储、物流等优势资源，共享IT信息管理系统、供应链管理系统以及质量安全追溯系统等，优质合伙人还可以享受集团提供的发展资金支持。

　　望家欢合伙人、快中快创始人靳勇为说“除了联合采购和信息化提升外，望家欢还提供各类培训和法律援助支持，这些都会让我们更安心的做事业”。

　　望家欢期待有更多志同道合者加入，优势共享、互补短长，实现全国农产品统采、统配大联合，共同打造千亿级中国版“西斯科”的伟大事业。通过大家的努力和价值链的高效运转，相信农民的收入一定会多一些，合伙人也一定实现应有的商业价值和社会价值。这也必将推动我国农业标准化、品牌化和现代化的发展，助推我国从农业大国到强国的转变，农民才有可能成为一种令人向往的职业。