向渠道效益？三优、四平台可搞定……

　　受市场大环境的影响，名酒回归集中，泛全国品牌增长乏力，省酒发展缓慢，区域品牌停步不前。一方面以名优白酒为主的众多白酒品牌价格逐步回落，经销商利润开始下降;另一方面，国家严惩酒驾、严控“三公消费”的政策，对消费市场带来了不小的冲击;同时，“低度健康”的酒品消费观念日渐升温，这也在一定程度上扩大了其他酒种与白酒博弈的空间。

　　文/马斐 佳酿网专栏作家

　　白酒产业的整体竞争形势遭遇了严重的发展瓶颈。不过，整个酒类行业的生命力依旧旺盛，虽然白酒品牌目前发展形势不容乐观，但还并未进入微利时代，这给渠道经销商带来了新形势下的变革思维。因此，果断进行渠道变革、渠道深耕、渠道创新是其走出低谷的当务之急。

　　近年来，白酒价格几乎每年都在逐步攀升，在名优品牌的带动下，白酒高端品牌每年的提价比例至少在15%左右，这同时也给一些二线品牌及地方品牌创造了溢价空间，“价格带”成了白酒市场竞争最为敏感的神经;而与之相应的是市场价格一旦回落，厂商很难再提高价位，向价格要利润的营销模式将逐渐失去效应。

　　所以，渠道经销商最首要的变革任务就是必须高度重视从“价格竞争”向“价值竞争”的转变，通过“价值竞争”获得效益。

　　“价值竞争”就是创造经销商服务品牌价值，增长渠道利润及竞争力。这种模式要求经销商走出价格的恶性竞争，摆脱企业利润对产品价格的依赖性;通过强化经销商自身品牌的塑造，提升自我品牌价值。

　　就此而言，经销商不要总认为做品牌是厂家的事情，经销商的品牌除渠道资源、运营能力等，还有渠道信誉及价值影响力。

　　1、优化网络结构强化渠道整合、改革与创新

　　无论是传统分销还是连锁专卖，单一的渠道模式很难支撑经销商的抗风险能力，经销商必须架构有效的渠道网络资源进行匹配整合。

　　这里，我们要避免一个误区，不要在“直销+分销+代理”这个看似安全可靠的大网络结构上瞎忙活，因为这种结构需要在深度、宽度和广度上都下功夫才会形成有效竞争力，不是每一个经销商企业自身的资本、人才等方面都可以满足实施的条件。

　　这里所谓的整合，就好比一个出口的通道有“A+B”两种模式可供选择。比如：以直销网络为主，除了连锁专卖外，还有网店进行配送;所谓缩短，就是尽量不要采用长渠道方式;而精做与创新就是要求集中资本、人力，把各个渠道做精、做细、做好。

　　以前，经销商们习惯针对利润价格空间较大的产品进行推广，而忽视了真正有市场潜质品牌的打造。这里对拳头产品的定义是：能带动渠道链条，抓住核心消费者的产品。这个产品不一定是名牌。正如洋河蓝色经典才上市的时候并不被太多经销商看好，但洋河蓝色经典成功后，却给运营代理商带来了对其它产品的渠道驾驭能力。[page]分页标题[/page]

　　在核心群体的开发上，还应强化样板市场的模范作用和影响力，通过以点带面，逐步推进，最终实现精准营销。随着竞争加剧，商品利润空间变薄，倾心公司开始加大渠道扁平化力度，通过取消二级商，把平台的资源、最快的效率直接贡献给卖场和分销商。缩短了销售渠道，将市场利润空间重新划分，留给渠道成员更多资源和利润空间。

四大平台，发展自己的渠道网络，保持长久、稳定的发展：

　　1、组建专业富有创新的营销平台

　　建设渠道的多样性，保持创新性。 企业必须是个勇于尝试的企业，从外围二三级市场起步，要借用人人乐、乐购、大润发、华润万家等这样的大卖场。渠道多样性是市场发展的要求，只有做好渠道多样性的建设，营销团队才富有创新和发展，才能保证有更大的盈利空问。

　　2、建立及时、严谨规范的财务控制管理平台

　　前面打仗，后面没有严格的财务管理，那么不管赚了多少钱，最终都拿不回来。财务是公司发展的基础保障，需要制度深化，加强软件投入。

　　作为酒类经销商，快速、灵活、及时的财务制度是必不可少的，市场如战场，变化就是最大的不变，促销费用、陈列费用、渠道宣传费用都得及时给予核销，仔细看看多少企业就是因为财务制度不合理，报销不及时，让渠道成员大量垫资而失败的。

　　4、建立完善的售前、售后客户服务平台

　　降低渠道商、消费者投诉率，提高售前的宣导，使成本价最低。很多企业是不重视售后服务的，或者更多的只停留在口头商，没有专人负责，只想着把产品压渠道商、终端商，在现代竞争日益白热化的酒类销售，没有渠道服务，客情维护，就很难增加效益。这是一个长期的工程，早建立早受益。

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