Google要借京东反亚马逊，恐怕还差最后一公里

618，Google5.5亿美元战略投资京东的消息，在小巴的朋友圈刷屏了。

　　离开中国八年后的Google，再次回到了大家的视线。

　　Google为什么会投资京东？

　　前腾讯京东电商战略分析师李成东回答是：

　　“反亚马逊。”

　　由于涉足领域太多，亚马逊在美国已成为所有互联网公司的公敌。

　　面对亚马逊的威胁，Google选择入股京东——基于线上消费快速增长的东南亚等地区，搭建一个Google Shopping的电商平台。而一个电商平台能否成功的关键就在于其最后一个环节——物流。能否实现及时、高效的物流配送，直接影响着平台的寿命。

　　本期咪咕悦读汇，小巴向大家推荐一本围绕电商物流的运营、供应链的管理和用户体验展开的书籍——

　　《最后一公里的哲学》。

　　原京东物流副总裁、现京东集团特聘顾问张立民将其30年的EMS、顺丰、京东等物流企业管理经验都写进了《最后一公里的哲学》中：直面中国电商物流业的困境和迷思，多方位解读中国式电商物流。

　　针对下列困扰行业许久的现实问题，该书也提供了一套符合中国国情的物流配体系管理方法：

　　成千上万的配送员分布在大街小巷，怎样保证高水平的服务？

　　每天听到的都是投诉，到底如何做才能让员工主动提供优质的服务？

　　在实际作业过程中，如何解决动辄相差5 倍以上的单量波动？

　　积压是客观的、不能解决的吗？

　　如何低成本地做到在用户最需要的时候出现？

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　　《最后一公里的哲学》（节选）

　　打造最后一公里生态圈

　　最后一公里问题是困扰物流行业多年的难题，电商物流更是花费了很多的心血来解决最后一公里的问题。当仓储、运输、分拣这些环节的效率都明显提升之后，尤其是社区物流、O2O 等新业务出现以后，最后一公里的难题更为凸显。

　　最后一公里，顾名思义，是商品到达消费者的最后一环，与用户紧密相连。其最大特点是分散，站点多、快递员多、用户多，可控性较弱。在这最后一环，快递丢失、送错、延迟送货，快递员态度恶劣，甚至一些安全事件等时有发生。许多突发难题对成本和效率造成了极大损害，同时，也带来了负面的社会影响。

　　随着技术的发展，快递仓储和转运已经实现了部分机器替代人工，通过对流程的优化，效率相较以往已有很大提高。但是，最后一公里仍然需要大量人工作业，成本居高不下。如何降低最后一公里的成本，提高作业效率，成为各大快递公司不得不思考的问题。

　　最近几年，电商企业做了许多尝试，最后一公里的效率有所提升，但仍然长路漫漫。根据多年积累的经验，笔者总结出两个原则：

　　原则一：每单距离越短越好——货流人不流最好，也即最后一个存放商品的地理位置，与用户之间的距离越近越好。比如，快递员在小区门口不动，有专门的配送车辆将订单商品送到快递员手中，快递员只需要送到用户手中即可，这样就大大提高了有效作业时间，效率是最高的。[page]分页标题[/page]

　　原则二：面对面处理越简单越好——简化搜找快件、付款、签字等面对面环节。比如说运单，要不要签字？刷卡付费如何引导？这些环节越简单越好。

　　为了把这些原则落到实处，我们可以借助信息技术，变更作业方式和管理方式。比如，快递员把物品投递到智能快递柜，系统会自动短信通知客户取件，安全性和效率都有所提高；研发众包平台，激活社会闲散人力资源，完成最后一公里配送。

　　再如客户寄件。以前是上门寄件或者打官网电话预约，花费不少时间。后来有了网点电话或者快递员电话，就直接联系工作人员。再后来微信应用越来越普及，各公司陆续开通了微信寄件功能。客户花不到一分钟的时间，在手机上填写信息，然后就可以等待快递员上门取货。电子面单自动生成，不用在面单上重复填写。这些技术手段，既减少了客户手写的麻烦，也缩短了快递员的操作时长。

　　如果我们梳理一下最后一公里中涉及的人、事、物，可以发现，最后一公里的人、车、货、站构成了一个小生态圈。这里面有快递员、快递网点、代收网点等，为收件人提供派送、代收、代验、查询、售后交涉等各类服务。他们的存在和活动，促进了生态圈的生成和发展。

　　我们将人、车、货、站等要素进行不同的组合，就会形成不同的生态圈。人就是用户和快递员，车就是处理中心摆渡到人之间的一个过程，货即物品，站是存放物品的最后一个地点。在不同的地方、不同的环境下，把这四大要素进行不同的组合，就会形成不同的生态作业方式。

　　由此可见，在最后一公里生态圈中，灵活性和资源整合力尤为重要。我们的所有努力，都是在利用最后一公里的灵活性，对各类资源进行重新组合整理，生成不同的方式，使得生态体系能够持续发展。而所有的整合重组，都是在以服务为核心的前提下进行的。

　　比如，用超市的商品替代我们的共享库存，这是一种方式；整合社区人力资源，如前台、门卫、小区保安等，请他们负责物品管理和代签服务。这些都是不同结构的生态圈所衍生的不同作业方式，也是为不同业务、不同发展阶段的企业提升服务质量而设计的。

　　如此，企业只要发挥最擅长的资源优势，再把其他优势资源整合为一体，就可能找到解决最后一公里问题的创新办法。这个思路下有几个解决方向：第一是任意搭配；第二是找到自己所拥有的资源，或者说自己能够拥有的成本最低的资源；第三，用各种资源配合资金手段，或者说合同手段等，能够低成本去解决的，就比自己做更好。

　　既然是一个生态圈，那么最重要的就是激活生态圈的生命力和创造力，发挥每个独立个体的能量，把他们整合成一体，形成合力，在优化资源的同时，解决低效率和高成本的难题。曾经有一阵子，摩拜共享单车推出了“红包车”活动，用户只需要把固定地点的车骑到指定地点，就可以赚一笔红包奖励。很多人以为摩拜的活动是为了吸引新客户，其实不然。

　　在此之前，让摩拜很苦恼的是，用户用车之后总是乱停乱放， 需要花费大量成本雇人把分散的车集中到一些需求旺盛的地点，比如地铁站、公交站附近。这样的土办法，既增加了人工成本，效率也不太让人满意。

　　而在红包车的刺激下，只需要给用户一点小实惠，就能整合劳动力资源，让用户把车放到理想的地点。这就是摩拜为了解决最后一公里采用的创新办法，既让用户有了好玩有趣的体验，也分担了效率和成本的压力。[page]分页标题[/page]

　　需要强调的是，这种措施常常是系列“产品”，靠一次行动、一个措施就想达到一劳永逸的效果是不可能的。

　　不管是哪个行业，在解决最后一公里问题的时候，都有相通的原理，可以彼此借鉴。各个要素之间的创新组合和连通，也可能会收到意想不到的效果。只要敢于尝试，不断改进，就有望突破难点，医治顽疾。 

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