实体经济不老，也从未凋零：从7-11到名创优品

　　淘宝、京东在中国的电商市场上已成垄断之势，借助微信崛起的拼多多仍然让京东头疼。被线上摁在地上磨了又磨的线下零售店，这几年不断听到的一个声音是：

　　不做新零售转型，等死。

　　零售场上眼花缭乱，即使大佬都不免忧心忡忡，时刻准备转型，时刻准备寻找风口。

　　然而最近看到7-11的数据，觉得挺有意思的：

　　2016财年，7-Eleven日本公司全职员工只聘请了8054人，人均创造利润2023万日元(相当于116万人民币)，全球最赚钱的电商公司阿里巴巴公司2016财年(从2015年4月1日到2016年3月31日)净利润427亿人民币，聘请了全职员工36450人，人均创造利润117万人民币。

　　7-11我想应该许多人不陌生的，但应该少有人能想到它的人均创造利润能力居然如此的高。

 

　　那么问题来了，这些年无论中国也好，还是全球也好，零售场上发生了这么多变化，何以这个线下便利店能过得这么好？

 

　　一、7-11的历史

　　谈这个问题，先谈7-11的历史。

　　7-11这个便利店的历史挺长的，可以追溯到1927年。创立于美国德克萨斯州，这个品牌原本属于美国南方公司，主要业务是零售冰品、牛奶、鸡蛋。1946年南方公司将营业时间延长为早上7点到晚上11点，7-11由此得名。不过，直到20世纪70年代前，7-11的名气并不是很大。

　　70年代初，7-11迎来了一个重要人物，这个人就是被誉为经营之神的铃木敏文。

 

　　20世纪60年代的日本处于经济高速发展时期，很多零售公司都想加大速度开新的商店，但是遭到了很多小商店店主的反对，他们认为大型商店和中小型商店是无法共繁荣的。也因为这一反对，阻碍了日本零售商前进的步伐。

 

　　但是钱还是要赚的，总是要寻找解决的方法。

　　1971年，担任伊藤洋华堂董事长的铃木敏文组织公司内部人员去美国溜达一转，这一转对于铃木敏文来说可谓收获丰富。当时他们发现在美国有很多7-11这样logo的便利店，而且面积不大，可谓应有尽有。

　　那个时候的日本对于零售商店有秉承"以大为佳"，但是铃木敏文对于零售的理念在于品质和服务的内容，他不care面积大还是小，只在乎好与坏。所以，当他第一次看到7-11这种小而全的便利店时肯定是两眼发光的，终于找到你了。

　　于是他提出了要加盟7-11便利店，但是遭到了公司人员的强烈反对，他们认为，现在日本整个趋势就是要搞大型商店，你扯个小商店跟现在满大街的夫妻小卖部有什么区别。

　　但是，历史往往都是这么演的，越多人反对的，越没有拥护者的，最后都会异常的成功。

　　1973年和美国南方公司谈判成功，拿到了7-11便利店的加盟权。但是因为这事遭到了公司内外部人员的反对，所以没有员工主动加入到这个便利店开设计划当中去。铃木敏文决定第一家7-11便利店采用加盟模式，这也表明了他的初衷，就是要实现"小型店和大型店共存共荣"。

　　之后发生的事情挺有意思的，1987年美国南方公司多元化扩张失败，并3年后申请破产，1991年，伊藤洋华堂购买了这家公司73%的股权。原来的加盟商，反客为主，成为了美国南方公司最大股东。[page]分页标题[/page]

　　二、铃木敏文如何做大7-11的

　　铃木敏文的日本第一加盟店叫：7-11丰洲店。

 

　　第一家7-11便利店开店之后，也面临一个大问题，就是供应商和配送问题。当时日本的配送情况都是分散配送，比如7-11便利店里面卖10个牌子的牛奶，那么当天，就会有10台不同品牌的牛奶车到便利店送货，每天到便利店的送货车甚至高达70台，严重影响效率。

 

　　铃木敏文组成了一个7-11便利店的物流配送体系，分成：冷冻型、微冷型、暖温型和恒温型。这样的分配，一直沿用到今天。不仅使食物保持原有的新鲜，而且使日均送货车从70台下降到9台就可以了。

　　从事零售业的我们，总以为能够驾驭顾客的思维，最大的竞争对手是同行。但是对于7-11便利店来说，真正的竞争对手是不断变化的"客户需求"。而7-11在补捉客户想要什么，算是达到了一个极致。

　　日本是一个老龄化十分严重的国家，所以他们最需要的就是便利。

　　日本的7-11便利店，除了零售之外，还有各种服务，基本上是怎么便利怎么来。各种代缴水费、电费、收寄快递、后来还成立了自己的银行，在每家便利店里面都设有ATM机，方便附近的居民以备不时之需。到了2013年，7-11还紧跟潮流，建立了互联网购物、外送等一系列服务。

　　可以说，7-11便利店在日本来说，形成了一个"共享经济"。

　　共享是互联网价值最原生的东西，资源的价值不在于拥有，而在于使用，只有使用资源了，才能体现出它的价值。7-11便利店将供应商、配送以及加盟店作为和集团总部结为命运的共同体，彼此的利益是互相紧密联系的。有些原本担任7-11便利店的食品供应商曾经也是不知名的中小企业，在7-11便利店得到发展的同时，这些企业也在自我成长，甚至有的还成了上市公司。

　　从某种意义上来看，它们这个结构也算是实实在在的"共享经济"了，它不同于现在UBER或者AIRBNB那种共享经济，我把我拥有的资产拿去分享给你用，赚你的钱。

　　7-11便利店这个"共享"是一起发财，一起致富，同甘共苦。

　　1973年加盟的时候，美国南方公司要求伊藤洋华堂的开店指标要在2000家。当时还通过谈判减少到1200家，因为觉得2000家很遥远。当时，美国南方公司开了100家门店也花了近15年，而实际上，当时不敢接下2000家指标的伊藤洋华堂，1975年就达到了美国南方公司15年的开店数量，100家。

　　到了现在，2017年财年最新的数据，7-11便利店目前全球有60000多家门店。如果采访一下铃木敏文啥感想，他估计是"想都不敢想"。因为从一开始，他就表示，开多少家店，设立什么指标数量，这个都不是他的初衷和目标，他说真正的目标是，怎么服务好消费者。

 

 

 

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　　并且，2017年财年，营业收入为3645亿日元（相当于人民币219亿），同比增长23.3%。

 

 

 

　　这些年，一片唱空线下的声音，即使在新零售的口号下，大家也还是认为是线上的互联网巨头去改造线下，一如阿里巴巴的买买买。然而，7-11的滋润日子告诉我们，不是线下不行，是你不行。

　　事实上，在7-11日子过得不错的时候，国内也诞生了一个"传统零售"店，不仅没有死，还做得越来越大。它就是我们今天经常都能看到的，名创优品，英文叫MINOSO，LOGO上面还有一点日文，但是其实跟日本没有半毛钱关系。如果也算有，也就是设计师是日本的，不过实话说，名创优品其实没什么设计可言吧，产品就不多说了，光这个LOGO，大家可以脑补一下优衣库的。

 

　　名创优品的创始人估计大家也很熟悉，尤其是女性，当年开遍大街小巷的"哎呀呀"创始人是同一个，他就是叶国富。

 

 

　　叶国富出生于1977年湖北省一个农民家庭，读完中专之后就没再上学了，怀着赚钱养家的任务孤身一人南下广东。可以说他的人生都与零售结缘，连他自己的妻子都是做化妆品销售起家的。

 

　　2002年，他和妻子在佛山开了第一家店，主要兜售化妆品和提供给顾客化妆。到了2005年，他发现小女生的钱真的是十分好赚，于是把店铺名字改为"哎呀呀"，并且请了组合SHE作代言人，树立了良好的品牌形象。2007年，哎呀呀的店铺开到了1000多家，零售额去到5.6亿人民币，但是随着消费的升级以及时代的进步，线下实体店走向下坡路，再加上这种卖饰品的门店本来就没什么优势，更谈不上护城河。现在消费水平不一样了，女性想做发型都直接去找托尼啊，凯文啊，都不会再买发饰来装饰自己的头。消费者的变化，随时可以将它们置于死地。

　　到了2013年，叶国富联手日本设计师三宅顺创办了名创优品。

　　在人人都在讨论消费升级，线上零售，新零售的大环境下，名创优品却能这么茁壮成长，再回顾一下它诞生的时间，2013年，那是正直电商发展的高峰期，传统零售步履艰难的一年，它却能这么牛逼，可谓"社会社会"。

　　名创优品同样是采用加盟制，而且这个入场费也不便宜，要缴纳8万元加盟费还有75万元的货品保证金。

 

　　截至目前，名创优品已经在全球60多个国家和地区开出2600家店铺，仅仅在中国就有2000家。2017年，名创优品的总销售额高达120亿元。[page]分页标题[/page]

 

　　所以，就是这同样是加盟，还在一个传统零售这么晦暗的时期，不仅不亏，还有络绎不绝地加盟者，名创优品究竟出色在哪里？

　　大家经常都说，当初网上购物是为了便宜，结果花钱越来越多。我们国内目前的情况就是这样，有的时候不是我们不愿意去逛街买东西，而是网上一模一样的东西实在是便宜太多了。不同于欧美等国家，它们的网上购物是为了方便，大部分东西无论你是上网买还是实体店买都是一样的价格。

　　名创优品就是抓住这样一个消费心理，你想要方便，好，我就让你进来就能买全你想要的东西，化妆品、小饰品、收纳盒、晾衣架，各种生活用品，充电宝等小电子产品，应有尽有。

　　另一点就是，我们看看名创优品主要卖的东西。这些生活小物件对于大部分消费者来说是一个不在乎品牌，不需要LOGO的产品，只要我能买到，实惠，便宜，一时半会用不烂，那就可以了。

 

　　这么多的丰富品类，名创优品怎么控制供应链呢？

 

　　这点，名创优品很好的抓住了一个点：国内的制造业已经达到了一个很高的水准，而且近几年来讲有点产能过剩。

　　名创优品充分利用了这些产能，迅速扩大规模，通过规模来实现成本优势。另一方面，名创优品采取产品直接到店，放弃暴利，公司的毛利一般为8%左右。低价本身就是一个竞争优势，而低价的同时公司还做到了精品化。优质低价就可以走量，让这个模式迅速滚动起来，在这种快速的模式下，很容易找到最受欢迎的产品，也就是爆款。

　　名创优品这一个新的模式，将由制造业到消费者的一个供应过程，转变成为消费者到制造业的一个反向过程。

　　结果是，在线下一片萧条的时候，名创优品在全国各地却遍地开花，而且入驻了很多高大上的购物中心。

　　结语：

　　零售的风口似乎这些年一直在变，电商、新零售、无人便利店，各种概念层出不穷。然而不占概念的线下实体7-11，其创收能力却做到了不亚于阿里巴巴的水平。当我们一路唱衰线下时，其实它们并没有想象的那么艰难，这个不老的行业，在自己的生存法则里不断诞生着新生的力量，也从未凋零。

　　当这么多风口眼花缭乱的飘过时，不禁要问，这个行业不变的法则到底是什么？

　　其实很简单，零售业始终是服务行业，是以消费者为中心的服务行业。 而消费者又要什么呢？回顾7-11、回顾名创优品，这里在借用亚马逊贝索斯的话：

　　十年后，普通消费者还是会喜欢便宜、喜欢便捷，喜欢更多的选择。十年后，消费者绝对不会跑过来说，贝索斯，你能不能把价格提高点，你的商品能不能更慢点到达，你的商品类别能不能更少些。（请注意，这里的便宜不是指低档。你可能会说7-11不便宜，但请注意，在7-11做到的这个便捷与选择品类上，它已经把价格做到了最好。）

　　这就是零售业未来至少二十年应该都不会改变的东西。如果你所做的努力是朝着这个本质去的，那么无论你是做线上还是做线下，无论是不是卡在风口，你都是有机会的。

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